Agiles Projekt­ma­nagement

Unsere Projekt­ma­na­ge­rInnen sind dafür verant­wortlich, Ihr Projekt standar­di­siert in allen techni­schen Systemen aufzu­setzen, im Verlauf zu steuern, gegebe­nen­falls zu eskalieren und fortwährend zu dokumen­tieren. Dabei gibt das projekt­spe­zi­fisch ausge­wählte Projekt­ma­nagement-Framework die Art und Weise vor, wie der Ablauf und die Steuerung erfolgen soll und welche Artefakte zum Einsatz gebracht werden. Im Fall von Scrum sind das typischer­weise Daily Standup, Backlog-Grooming, Sprint Planning, Sprint Review sowie Retro­spektive.

Zudem setzen wir ein Projekt-Controlling ein. Dabei fokus­sieren wir schwer­punkt­mäßig die Prüfung von Soll/Ist relevanter Kennzahlen wie Fortschritt und Budget sowie ungelöste Heraus­for­de­rungen im Projekt­verlauf.

Bei Scrum, einem Vorge­hens­modell für agile Software­entwicklung, wird in zweiwö­chigen Inter­vallen (»Sprints«) entwi­ckelt. Vor Beginn eines jeden Sprints benennt und priori­siert der Product Owner, also der Kunde bzw. der Projekt­ma­nager, als sein Stell­ver­treter bei uns im Unter­nehmen, die zur Entwicklung anste­henden Aufgaben (»User Stories«), die dann von allen Entwicklern genauer geplant werden.

Da der Product Owner für gewöhnlich weder mit Scrum noch mit der Technik vertraut ist, assis­tiert sein Stell­ver­treter im Tages­ge­schäft. Bei der Schätzung der User Stories ist die Anwesenheit des Kunden jedoch wesentlich.

Als agiles und flexibles Vorgehen gerät Scrum in einen gewissen Konflikt mit einem linearen, wasser­fall­ar­tigen Modell in Form von Grob- und Feinkon­zepten. Mit Blick auf Kalku­lation und Angebot stehen wir hierbei in der kaufmän­ni­schen Sorgfalts­pflicht. Deshalb leben wir die Sprints als personell-zeitlichen und quali­tativ-quanti­ta­tiven Rahmen; die mögliche Richtungs­än­derung, wie sie das »Agile Manifest« vorsieht, stellen wir bei uns in den Hinter­grund.